PMBOK基础知识2

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所属分类:项目管理

简单介绍项目管理数据和信息、项目运行环境、事业环境因素、组织过程资产、组织系统。

【项目管理数据和信息】

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下:

◆工作绩效数据——在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。

◆工作绩效信息——从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

◆工作绩效报告——为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注,而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

【事业环境因素】

事业环境因素(EEFs)——是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和(或)外部。事业环境因素是很多项目管理过程,尤其是大多数规划过程的输入。

◆组织内部的事业环境因素:

1.组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

2.设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。

3.基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。

4.信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。

5.资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。

6.员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

◆组织外部的事业环境因素:

1.市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。

2.社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。

3.法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。

4.商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

5.学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。

6.政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。

7.财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。

8.物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

【组织过程资产】

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。

组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部,在整个项目期间,项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

组织过程资产可分成以下两大类:过程、政策和程序;组织知识库。

1.第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分,而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下,项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。

2.第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如,整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

【组织系统】

运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目,项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。

单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统,会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。

系统因素包括(但不限于):

1.管理要素;管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。

2.治理框架;

3.组织结构类型。

【组织结构类型】

组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。不存在一种结构类型适用于任何特定组织。因要考虑各种可变因素,特定组织的最终结构是独特的。

组织结构的形式或类型是多种多样的。详见PMBOK,47页,表2-1,组织结构对项目的影响。

【项目管理办公室】

项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同,例如:

1.支持型

支持型 PMO 担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库,对项目的控制程度很低。

2.控制型

控制型 PMO 不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从,这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括:

1)采用项目管理框架或方法论;

2)使用特定的模板、格式和工具;

3)服从治理。

3.指令型

指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责,在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息,进行综合分析,评估如何实现更高级别的战略目标的。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系(如平衡计分卡)之间建立联系。

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