PMBOK第七章-项目成本管理1

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所属分类:项目管理

分享《PMBOK》十大知识领域中的项目成本管理主要内容。

【项目成本管理】

项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。

项目成本管理过程包括:

  • 7.1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
  • 7.2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
  • 7.3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
  • 7.4 控制成本 — 监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

在某些项目,特别是范围较小的项目中,成本估算和成本预算之间的联系非常紧密,以至于可视为一个过程,由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这两个过程分开来介绍,因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力在项目早期最大,因此尽早定义范围就至关重要。

【项目成本管理的核心概念】

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本,但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如,限制设计审查的次数可降低项目成本,但可能增加由此带来的产品运营成本。

成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间,用不同的方法测算项目成本。

在很多组织中,预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的,但对于有些项目,如固定资产投资项目,可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下,项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术,如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

【项目成本管理的趋势和新兴实践】

在项目成本管理的实践中,通过对挣值管理 (EVM)的扩展,引入挣得进度 (ES) 这一概念。

ES 是 EVM 理论和实践的延伸。挣得进度理论用 ES 和实际时间 (AT) 替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标(挣值 – 计划价值),使用这种替代方法计算进度偏差 ES - AT,如果挣得进度大于 0,则表示项目进度提前了;换句话说,在某个给定的时间点,项目的挣值大于计划价值。

使用挣得进度测量指标的进度绩效指数 (SPI) 为 ES 与 AT 之比,表示完成项目的工作效率。此外,挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间,提供了预测项目完成日期的计算公式。

【裁剪考虑因素】

由于每个项目都是独特的,项目经理因此可能需要裁剪项目成本管理过程。

裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):

1、知识管理。

2、估算和预算。

3、挣值管理。

4、敏捷方法的使用。

5、治理。

【关于敏捷/适应型环境的考虑因素】

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目,详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下,可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测,在出现变更时容易调整预测;而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算,通常需要更频繁地更改范围和进度计划,以始终保持在成本制约因素之内。

【易混淆点解读】

成本估算和成本预算

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